Schlechte Stimmung und Leistungsschwäche in einem Team sollten umgehend geklärt werden – dafür gibt es Methoden und Hilfe
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Fast jeder Arbeitgeber kennt das: #Störer, #Querulanten und #Defätisten schädigen das Miteinander unter den Beschäftigten und mithin die Kohäsion der Einrichtung. Kürzlich hatten wir wieder so einen Fall. Eine öffentliche Verwaltung bat uns, bei der Neuordnung einer Abteilung zu helfen. Ein Beschäftigter war häufiger abwesend und krankgeschrieben als gesund und arbeitsfähig im Büro.
Seine Sachgebietsleiterin sagte: „Er zieht die Stimmung nach unten. Keiner will mit ihm zusammenarbeiten. Er macht keinen Hehl aus seinem Frust. Wenn er da ist, streut er Gerüchte und verbreitet schlechte Laune.“ Das Problem: Der Mann war Beamter im Mittleren Dienst und als solcher nicht leicht auswechselbar. Und alle hatten sich mit seiner Destruktivität abgefunden.
Wegen seiner psychischen Probleme
schrieb ihn die Hausärztin immer wieder krank
Eigentlich war die Stimmung immer dann am schlechtesten, wenn er mal arbeitete. Sobald er ausfiel, mussten seine Aufgaben unter anderen Teammitgliedern verteilt werden. Alle sammelten Überstunden an. Manche wünschenswerten Veränderungen und Leistungen blieben monatelang unangetastet. Was nicht unbedingt nötig war, um die täglichen Anforderungen zu erfüllen, wurde geschoben.
Gut, dass die Vorgesetzte das Thema erkannte und beherzt angehen wollte, das ist die Conditio sine qua non für eine Klärung. Also sprachen wir zunächst mit dem gesamten Team und arbeiteten die Störung, die Beeinträchtigung der Atmosphäre und der Leistungsfähigkeit sowie des internen und externen Ansehens heraus. Dem Störenfried musste spätestens in diesen vier Stunden klargeworden sein, dass die Kolleginnen und Kollegen ihn für die Überlastung des Teams sowie die atmosphärischen Mängel hauptverantwortlich machten.
Ihm war klar, er würde bei diesem Arbeitgeber
nicht mehr glücklich werden
Einige Tage später sprach ich unter vier Augen mit dem Mann. Er hatte psychische Schwierigkeiten und fühlte sich selbst nicht wohl an seiner Arbeitsstelle. Folglich schrieb ihn seine Hausärztin immer wieder krank. Erleichtert war er darüber, dass sich jemand seines angespannten Zustands annahm. So hatte er die Möglichkeit, alles einmal zu formulieren: seine persönliche Situation, seine Stärken und Schwächen, seine Beziehung zu dem Team und der Vorgesetzten, seine private und berufliche Perspektive, auch sein mitunter hinderliches Verhalten. Ich bat ihn, sich Gedanken zu machen über eine Besserung seines Zustandes, über seine Wünsche und Ideen für ein harmonischeres Arbeiten, mehr Glück und Freude und Ausgeglichenheit.
In einer weiteren Sitzung ging es ausführlich um seine berufliche Zukunft. Dabei kam er zu der Erkenntnis: An seinem jetzigen Arbeitsplatz werde er fachlich und menschlich wohl nie mehr die Anerkennung erhalten, die er sich vorstellte. Dafür hatte er in den vergangenen Jahren zu viele Fehler gemacht und Vertrauen zerstört. Sympathie und Zuneigung empfand er für kaum jemanden – und er spürte, dass es umgekehrt ebenso war. Er war zu bequem geworden, hatte zu häufig gefehlt, war in arbeitsintensiven Phasen nicht ins Büro gegangen. Wenn er mal anwesend war, hatte er gegenüber Kolleginnen und Kollegen die Vorgesetzte und die Amtsleitung schlechtgeredet. Und noch manches mehr.
Wochen später kündigte er,
weil er einen neuen Job gefunden hatte
Diese Erkenntnis bei ihm war wichtig. Sie bildete die Grundlage fürs Entwickeln einer Lösung zum beiderseitigen Gewinn. Also verfasste ihm die Personalabteilung ein durchaus wohlwollendes Zwischenzeugnis. Damit bewarb er sich auf andere Positionen bei Behörden und Verwaltungen in der Umgebung. Und siehe da: Einige Wochen später reichte er die Kündigung ein, weil er einen anderen Job gefunden hatte, bei dem er ganz von vorn beginnen konnte. Noch dazu war die Stelle eine Gehaltsstufe höher dotiert als seine alte. Er hoffte, dort mit mehr Engagement und mehr Einsatz seiner Stärken ein fachliches und menschliches Ansehen aufbauen zu können. Ich weiß nicht, ob ihm das gelungen ist, aber ich hoffe es für ihn.
Das Beispiel zeigt: Führungskräfte widmen sich Störern idealerweise möglichst frühzeitig. Denn die Querulanten, Schlechtleister und Grenzüberschreiter schädigen ihre Teams, die Atmosphäre und damit die Kultur des Arbeitgebers. In der Psychologie heißt es: Störungen haben Vorrang! Eine angenehme und produktive Zusammenarbeit auf fachlicher Ebene muss scheitern, wenn die menschliche Ebene nachhaltig gestört ist. Deshalb ist eine Klärungshilfe möglichst frühzeitig erforderlich, schon bei den ersten persönlichen Spannungen. In der Regel können die Betroffenen selbst mit einigen sinnvollen Kommunikationsmethoden Fehlschlüsse und Ansprüche klären sowie das Miteinander verbessern. Wenn Vorgesetzte und Beschäftigte den Wunsch haben, einen außenstehenden Klärungshelfer hinzuzuziehen, mögen sie das umgehend tun.
Die Zusammenarbeit auf fachlicher Ebene wird scheitern,
wenn die menschliche Ebene gestört ist
Denn die Situation muss analysiert werden. Beide Parteien haben dabei die Möglichkeit, ungestört und ausführlich ihre Perspektive darzulegen. Hier arbeiten wir mit Zuhör- und Paraphrasierungs-Übungen, mit Doppeln und Spiegeln, mit Rollentausch und Verstärkung, mit Schauspiel und gegebenenfalls auch mit Konfrontationsübungen. Auf diese Weise werden manche Missverständnisse verdeutlicht und aus der Welt geschafft. Beide Seiten entwickeln Verständnis für die jeweils andere Perspektive; Vertrauen entsteht.
Sofern aber keine Besserung für die andere Position möglich erscheint, werden neue Lösungen erläutert und diskutiert. Das kann bis zur Trennung führen. Solche Einschnitte verlangen kurzzeitig Kraft von den Betroffenen, aber sie sind mittel- und langfristig immer sinnvoll – und zwar für alle Beteiligten.
Vorgesetzte haben eine Verantwortung fürs ganze Team,
deshalb handeln sie möglichst umgehend
Vorgesetzte haben eine Verantwortung fürs ganze Team. Deshalb prokrastinieren sie das unangenehme Thema nicht, und sie nehmen auch möglichst keine falsche Rücksicht auf die einzelne Kollegin oder den einzelnen Kollegen, mit der/dem es Probleme gibt. Gute Menschenführer packen solche Herausforderungen an und suchen diese für sie mitunter herausfordernden Gespräche. Sie werden dabei dazulernen und gleichsam wachsen an den schwierigen Teammitgliedern.
Wer Personalverantwortung trägt, hat idealiter eine feine Antenne für die Atmosphäre, das Miteinander und die Beziehungen in seinem Team oder seiner Abteilung. Konfliktklärung ist eine originäre Aufgabe von Führungskräften. Selbstredend hat nicht jede Leitungskraft eine Weiterbildung in Klärungshilfe absolviert oder ist psychologisch ausgebildet. Unterstützung gibt es bei erfahrenen Fachleuten. Oft ist es besser, einen neutralen Außenstehenden für die Konfliktklärung zu nutzen, weil derjenige von beiden Seiten als allparteilicher Lösungstreiber anerkannt wird.
Sofern Sie in Ihrer Organisation einen Klärungsbedarf sehen, lassen Sie uns gern darüber sprechen.
Herzliche Grüße, Ihr
Matthias Michael, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Reputationsmanagement