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Der Medhochzwei-Verlag hatte uns um einen Artikel über das Reputationsmanagement für Krankenhäuser gebeten. Der Text ist im Medhochzwei-Newsletter März 2023 erschienen:
Ein strukturiertes und professionelles Reputationsmanagement hilft Kliniken, die Zukunft zu sichern – aber viele Häuser handeln und kommunizieren insoweit nicht professionell
Krankenhäuser können und sollten viel für ihre Reputation tun. Schließlich hilft sie ihnen zu überleben. Die Reputation, also das langfristige Vertrauen aller Anspruchsgruppen in das jeweilige Klinikum, wirkt wie eine Versicherung des Betriebs- und Anlagevermögens.
Krankenhäuser können sich verhalten wie Menschen. Auch sie genießen Vertrauen, wenn sie verlässlich und berechenbar tun und sprechen, wenn sie integer und moralisch vorbildlich wirken, wenn sie für ihre exzellente Qualität und ihre hohen Ansprüche bekannt sind, wenn sie als zugewandt, freundlich, engagiert und hilfsbereit wahrgenommen werden. All das kann immer wieder nachgewiesen werden, dafür gibt es in jedem Krankenhaus täglich viele Möglichkeiten. Es ist folglich eine Frage der Haltung, ob diese Chancen genutzt werden und die Reputation entsprechend erstklassig ist.
Eine gute Reputation wirkt wie eine Versicherung des Betriebs- und Anlagevermögens
Die Kultur im Krankenhaus entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg. Diese Erkenntnis sollte von den Geschäftsführungen in alle Abteilungen getragen und vorgelebt werden – von der Chefärztin bis zu Praktikanten in der Küche können alle Menschen etwas tun für die Perzeption der Organisation. Darauf sollte Wert gelegt werden.
Ein professionelles Reputationsmanagement kann diverse Ziele haben:
- Das Klinikum rekrutiert Personal, vor allem Pflegekräfte, Medizinerinnen und Mediziner; es besetzt freie Planstellen und sicher die Personalstärke.
- Spannungen im Betriebsalltag (infolge noch vorhandener Besetzungslücken) werden gelöst und entfallen.
- Das Krankenhaus sichert sich mittels eines strukturierten Reputationsmanagements gegen Störfälle und Krisen ab. Die Wahrscheinlichkeit und damit die Zahl solcher negativen Ereignisse wird in der Folge minimiert.
- Das Verbundenheitsgefühl und die Identität der Beschäftigten mit ihrem Klinikum, ihrem Arbeitgeber und der Marke wächst. Beschäftigte kommen weit überwiegend gern oder sehr gern zur Arbeit. Sie identifizieren sich mit ihrem Krankenhaus und bringen sich entsprechend engagiert und über das geforderte Maß hinaus ein.
- Betriebswirtschaftliche Verluste nehmen ab, die Erlöslage verbessert sich, das Klinikum sichert seine Existenz uns steigert seinen Wert.
Alle Maßnahmen stärken die Ertragslage des Klinikums
Alle Aktivitäten des Reputationsmanagements wirken sich unmittelbar oder mittelbar positiv auf die Ertragslage und die wirtschaftliche Situation aus. Um die genannten Ziele zu erreichen, analysieren wir bei der Deutschen Gesellschaft für Reputationsmanagement (DGfR) üblicherweise als erstes die Reputation des betreffenden Klinikums. Hierfür werden interne und externe Anspruchsgruppen nach ihrer Sicht und ihren Erlebnissen befragt, dazu zählen auch die Qualitäten der Produkte und Leistungen. Außerdem begutachten wir die Kultur der Einrichtung, die digitale Reputation, die Veranstaltungen, die Eigenpublikationen und die Medienarbeit.
Dann wird die Strategie für die Verbesserung der Reputation festgelegt. Beispielsweise kann verlangt werden, die interne und externe Kommunikation zu stärken und zu modernisieren und dadurch ein noch stärkeres Zusammengehörigkeitsgefühl und eine entsprechend ausgeprägte Loyalität bei den Beschäftigten zu bewirken. Darüber hinaus erzielt das Krankenhaus auf diese Weise auch ein Plus beim öffentlichen Ansehen in der Region – und damit bei seinen Patientinnen und Patienten sowie deren Angehörigen.
Das digitale Ansehen steigt, wenn das Krankenhaus deliktische Bewertungen und Posts löschen lässt
Nach der Zielsetzung, der Reputationsanalyse und der Strategiedefinition werden die Ressourcen (Zeit, Personal, Kosten) festgelegt. Sodann priorisieren und strukturieren die Verantwortlichen die Maßnahmen und sorgen dafür, dass sie umgesetzt werden.
Beispielsweise verbessern wir häufig die digitale Reputation von Organisationen. Das ist nicht kompliziert, sofern man die Mechanismen von sozialen Medien und Bewertungsplattformen kennt. Viele Formulierungen in Online-Bewertungen sind zweifelsfrei deliktisch. Sie unterliegen dem gleichen Rechtsrahmen wie Offline-Äußerungen. Vor allem falsche Tatsachenbehauptungen, Schmähkritik, Beleidigung, Verleumdung, üble Nachrede und viele weitere Tatbestände können und sollten gelöscht werden.
Vor diesem rechtlichen Hintergrund werden Einträge auf Bewertungsplattformen, Äußerungen bei Facebook und Google und sonstige Postings über das Krankenhaus ausgewertet und ggf. beseitigt, gekürzt oder richtiggestellt. Dazu sind die Plattformen in aller Regel sofort bereit, wenn man ihnen jeweils anhand der Formulierung das Delikt nachweist und rechtlich erläutert und gleichzeitig mit juristischen Schritten droht für den Fall, dass diese Formulierung oder die ganze Bewertung nicht umgehend gelöscht wird.
Eine wertschätzende Unternehmenskultur zieht Bewerber wie magnetisch an
Auch die Webseiten der Krankenhäuser sowie die Medienberichterstattung tragen zur digitalen Reputation bei und werden untersucht, ebenso die Webauftritte von Tochtergesellschaften des Krankenhausbetreibers – z.B. von Pflegeheimen. Um die digitale Reputation zu stärken, kann beispielsweise ein Klinikum seine zufriedenen Patientinnen und Patienten sowie deren Angehörige in Entlassgesprächen auf bestimmte Bewertungsplattformen hinweisen. Wenn z.B. die behandelnde Ärztin ihrer glücklich genesenen Patientin eine Karte mit den URL-Adressen gibt und sagt, sie würde sich über ein Feedback freuen, steigt die Wahrscheinlichkeit für eine positive Bewertung. Viele Häuser nutzen inzwischen solche Marketingaktivitäten.
Die Kultur, die Führung, das Miteinander im Krankenhaus prägen seine interne und damit in der Konsequenz auch seine externe Wahrnehmung. Diese atmosphärischen Faktoren können entscheidend dafür sein, ob ein Klinikum seine Planstellen besetzen kann oder nicht. Denn eine positive Kultur wirkt magnetisch auf potenzielle Neuzugänge. Wenn die Stellen alle dauerhaft besetzt sind und die Dienstpläne frühzeitig samt Vertretungsregelungen festgelegt werden, kommen die Beschäftigten engagierter und motivierter an ihre Arbeitsstätten und kommunizieren ihre Begeisterung sowohl intern als auch extern. So verstärken etliche erfreuliche Faktoren eine positive Wirkung.
Für alle Beschäftigten gilt: Love it, change it – or leave it
Demgegenüber wirken sich negative wirtschaftliche und Arbeitsfaktoren entsprechend negativ auf die Reputation und die Anziehungskraft von Klinika aus. Sobald es in Teams zu zwischenmenschlichen Störungen kommt, ist die Atmosphäre beeinträchtigt. Die Kolleginnen und Kollegen fühlen sich nicht mehr wohl, wenn zwei oder mehr Teammitglieder offensichtlich menschliche Probleme miteinander haben. So entstehen Animositäten, Groll, Gerüchte und Gehässigkeiten. All das sollte an den Arbeitsplätzen vermieden werden. Aufgabe der Führungskräfte ist es, ein möglichst angenehmes Miteinander zu gestalten. Interne zwischenmenschliche Störungen (Streit, Spannungen, Beschwerden, persönliche Auseinandersetzungen) werden thematisiert und mit den betroffenen Beschäftigten behoben (Klärungshilfe/Mediation). Das betrifft die gesamte Organisation – und selbstverständlich auch Führungskräfte. Alle sollten sich beständig bemühen, die Atmosphäre, die Abläufe, das Miteinander zu verbessern. Devise: Love it, change it – or leave it.
Im Ergebnis bessert sich das Miteinander in den betroffenen Teams und Abteilungen, die Beschäftigten kommen wieder mit mehr Freude zur Arbeit und bringen sich stärker, positiver und selbstbewusster ein. Eine Spirale zum Guten dreht an: Im besten Fall wandelt sich ein vicious circle zu einem virtuous circle.
Idealerweise erarbeitet ein Krankenhaus sein Corporate Wording (CW). Mit diesem Kommunikationsmanual listet es strukturiert, übersichtlich und priorisiert seine Themen und Botschaften, die es gezielt einsetzen und immer wieder penetrieren kann. Das CW ist die Grundlage aller Kommunikationsaktivitäten des Klinikums. Es umfasst alle Themen, die immer wieder von unterschiedlichen Seiten an das Krankenhaus adressiert werden. All diese Themen werden mit Tatsachen und Interpretationen überzeugend dargestellt und im Sinne der Organisation erörtert. Was nicht im CW steht, wird nicht kommuniziert. Oder anders: Wenn etwas über das Krankenhaus kommuniziert werden soll, sehen die zuständigen Geschäftsführungsmitglieder zunächst nach, was das CW zu diesem Thema anbietet.
Aber nicht alles, was im CW steht, kann oder darf intern oder extern kommuniziert werden. Denn das immer wieder zu aktualisierende Dokument umfasst auch schwierige Themen, auch störfallrelevante. Hier wird deutlich: Das CW ist auch ein Instrument für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) einer Organisation – es hilft, eine Marke aufzubauen, zu pflegen und resilient gegen Störfaktoren zu machen.
Eine herausragende Videokampagne macht das Klinikum bundesweit vorbildlich bekannt
Sofern nötig, geben wir im Zuge der Arbeit für das CW zusätzlich einen Storytelling-Workshop, um attraktive Geschichten zu entwickeln. Unterschieden wird zwischen fiktiven und wahren Kampagnen. Beide können großartige Wirkungen erzielen. Wahre Geschichten erzählen beispielsweise von Patienten vor, während und nach der Behandlung. Auch Porträts von Beschäftigten können anziehend wirken und Vertrauen bilden. Fiktive Unternehmenskampagnen sind noch rar in Deutschland, besonders im Gesundheitswesen. Aber gerade vor dem Hintergrund des verschärften Fachkräftemangels können Krankenhäuser darüber nachdenken, wie sie sich positiv vom Wettbewerb abheben und sich als besonderer oder einzigartiger Arbeitgeber darstellen können. Hier bieten z.B. manche Magnet-zertifizierte US-Krankenhäuser Anregungen für Aktivitäten und Auftritte.
Ein Reputationsplan definiert für die nächsten 12-24 Monate sämtliche planbaren Aktivitäten und vergibt entsprechende Zuständigkeiten. Auch die Aufwände und Budgets für die Maßnahmen werden darin definiert, so dass die Aktivitäten zielgenau vorbereitet und eingeplant werden können. So wird ein strukturiertes Reputationsmanagement ermöglicht.
Das Ansehen steigt zusätzlich durch glaubwürdige und qualitativ hochwertige Eigenpublikationen, die Besonderheiten, Botschaften, Erfolge und Stärken des Klinikums, seiner Beschäftigten und deren Leistungen in die Köpfe der Menschen (idealerweise aller Anspruchsgruppen) bringen. Manchmal ist eine Videokampagne notwendig, manchmal sind ein Newsletter des Klinikums oder ein Patienten- und Beschäftigtenmagazin oder Broschüren über bestimmte Abteilungen oder Leistungen sinnvoller. Auch die Entwicklungen und der Einsatz von Führungsleitlinien oder eines Leitbildes oder Manifests bzw. einer Charta können hier in Frage kommen. Übrigens kommen die klassischen Medien häufig auf jene Organisationen zu, die besondere Eigenpublikationen (Videos, Geschäftsberichte, Newsletter, Broschüren, Klinik-Magazin etc.) veröffentlicht haben. Manche Medien greifen diese Themen dann selbst auf und beleuchten sie ggf. von einer anderen Perspektive bzw. mit einer anderen Hauptperson.
Eine gezielte Video-Kampagne führt dazu, dass sich mehr Schul- und Studienabsolventen und ausgebildete Fachkräfte für das Klinikum interessieren und bewerben, so dass Stellen ohne weiteren Aufwand besetzt werden. Die Kampagne erzählt bildstarke sowie emotionale und glaubwürdige Geschichten. Sie wirkt authentisch, ist jahrelang einsetzbar und erzielt eine positive Aufmerksamkeit, auch bei Medien, die die attraktiven und besonderen Filme zum Anlass eigener Berichterstattungen nehmen.
Tue Gutes und lass‘ Andere darüber reden
Veranstaltungen (z.B. mutmachende Vortragsabende über neue Therapien, Fallgeschichten und Gesundheitstipps) tragen zusätzlich zur positiven Bekanntheit bei den Zielgruppen und zu einem gestärkten Wir-Gefühl unter der Belegschaft bei. Kaum ein Themenbereich interessiert die Menschen so sehr wie die Gesundheit. Hier können sowohl Präsenzveranstaltungen als auch Videoformate attraktiv gestaltet werden.
Eine proaktive Medienarbeit, die gezielt ein professionelles Storytelling einsetzt, führt zu einer sachlichen bis wohlwollenden Medienberichterstattung bzw. einer vertrauensbildenden veröffentlichten Meinung. Die vertrauensvolle Öffnung der Organisation gegenüber ausgewählten Journalistinnen und Journalisten ergänzt die Aktivitäten. Redakteure und Reporter freuen sich, wenn sie exklusive Geschichten angeboten bekommen, die folglich das Wettbewerbsmedium nicht veröffentlichen kann. Denn auch die Medien agieren in einem Markt. Aus diesem Grund wird über solche Exklusivangebote in der Regel wohlwollender und prominenter berichtet (ganzseitige Reportagen mit Fotos, längere Wortlautinterviews, große Berichte in Wochenendausgaben) als über Pressemitteilungen, die an alle örtlichen Medien gehen. Es gilt das Credo: Tue Gutes und lass‘ Andere darüber reden!
Medienberichterstattungen wirken besonders glaubwürdig, außerdem erreichen die lokalen und regionalen Medien fast alle Menschen in der Umgebung. Sobald das Corporate Wording vom Direktorium freigegeben worden ist, kann mit der entsprechenden Medienarbeit begonnen werden. Das Klinikum oder seine Kommunikationsagentur bietet Zeitungen, Radiosendern und Fernsehkanälen sowie Wirtschafts- und Fachmedien bestimmte Fälle, Interviewpartner und Geschichten aus dem Krankenhaus an. Das kann z.B. mittels Thesenpapieren oder einer besonderen Fallgeschichte geschehen. Auch Pressemitteilungen, Pressekonferenzen, Hintergrundgespräche und Einzel- bzw. Wortlautinterviews sind mit verschiedenen Themen und CW-Inhalten möglich. Die Medien genießen in Deutschland nach wie vor einen hohen Grad an Glaubwürdigkeit. Medienberichte wirken vertrauensbildender als Eigenpublikationen, denen oft unterstellt wird, sie seien geschönt, weil sie kaum kritische Interpretationen zulassen.
Die Beziehungen zu Zuweisern sind essenziell für den Erfolg eines Krankenhauses
Trainings, Workshops und andere Weiterbildungen verbessern die Professionalität, den Stolz und die Wahrnehmung der jeweiligen Beschäftigten und Führungskräfte sowie des Krankenhauses insgesamt. Mittels Serviceschulungen können beispielsweise jene Bediensteten weitergebildet werden, die direkten Patienten- bzw. Angehörigen- und Besucherkontakt haben und möglicherweise auch Ansprechpartner für Zuweiser, Lieferanten und Dienstleister sind. Die Teilnehmenden tauschen sich dabei aus, sie profitieren von den Erfahrungen der anderen und gehen noch engagierter und freundlicher an die Arbeit.
Im Rahmen eines strukturierten Zuweisermanagements werden die Beziehungen zum ambulanten Bereich und das Ansehen des Krankenhauses bei dieser Zielgruppe verbessert, so dass mehr Patientinnen und Patienten eingewiesen werden. In einem Workshop werden hierfür das Verfahren, die Maßnahmen und verschiedene Impulse vermittelt. Solche Aktivitäten wirken sich stets umgehend positiv auf die wirtschaftliche Situation der Klinika aus. Die Chefärztinnen und Chefärzte des Krankenhauses sollten sich darum kümmern, dass niedergelassene Haus- und Fachärztinnen und -ärzte aus der Umgebung des Krankenhauses konsequent zuweisen. Hierfür werden die Zahlen der Patientenströme und der Zuweisungen durch die Praxen ermittelt und analysiert (Zuweisermapping). Wenn niedergelassene Medizinerinnen und Mediziner nicht mehr oder nicht mehr gut zuweisen, hat das Gründe. Diese Gründe können persönlicher und fachlicher Natur sein und sollten ermittelt und möglichst beseitigt werden. Hier sind beispielsweise Kooperationen mit niedergelassenen Medizinerinnen und Medizinern denkbar: gemeinsame Projekte, gemeinsame Vorträge und Veranstaltungen, gemeinsame Fallbesprechungen und Operationen etc. Im Workshop können neben der Analyse und der Festlegung der Maßnahmen auch unterschiedliche Gespräche mit niedergelassenen Medizinerinnen und Medizinern trainiert werden. Für das Zuweisermanagement wird ein Zeit- und ein Kostenplan entwickelt. Die Teilnehmenden am Workshop legen die Zuständigkeiten fest. Nach etwa einem halben Jahr findet ein Auffrischungs-Workshop statt, bei dem auch die zwischenzeitlichen Maßnahmen und Erfolge evaluiert werden.
Als Einrichtung, die prominent in der Öffentlichkeit agiert, sollte ein Krankenhaus seine Führungskräfte mit Auftritts- und Medientrainings schulen. So üben wir vor allem mit Direktoriumsmitgliedern deren Performances vor Publikum und besonders vor Kameras. Auch Chefärztinnen und Chefärzte absolvieren solche Trainings, damit sie bei allen Anspruchsgruppen Vertrauen aufbauen.
Verstärkt werden die wirkungsstarken und vertrauensbildenden Maßnahmen durch eine Positionierung des Direktoriums und ggf. auch weiterer Führungskräfte. Das Direktorium des Krankenhauses sollte idealerweise als kompetent, modern, moralisch vorbildlich, menschlich und sympathisch wahrgenommen werden – und zwar sowohl von den eigenen Beschäftigten als auch von der Öffentlichkeit. Dieses Ziel erreichen wir durch Eigenpublikationen mit den Direktoriumsmitgliedern, durch ihre öffentlichen Termine und durch eine proaktive Medienarbeit, also gezielte Angebote an Journalisten (selbstverständlich ohne Einfluss auf deren spätere Berichterstattung).
In Krisen verschlimmern Geschäftsführungen oft zusätzlich die Situation
Jedes Klinikum kann täglich in eine Krisensituation geraten. Eine Krise definieren wir als einen Störfall mit kritischer Öffentlichkeit. Hier ist sofortiges professionelles Handeln notwendig – wobei keine Schablonen für die Aktivitäten verwendet werden sollten. Denn jede Krise ist einzigartig, jedes Mal muss neu nachgedacht und entschieden werden, wie gehandelt und kommuniziert werden sollte. Zunächst geht es meist darum, den Schaden effektiv zu begrenzen, die Ursache für den Störfall zu finden, sich um die betroffenen Menschen zu kümmern und in Dialog zu treten mit den situationsabhängig definierten und priorisierten Anspruchsgruppen.
In Krisen gilt das One-Voice-Prinzip für die Kommunikation gegenüber Medien und der Öffentlichkeit: Nur eine Person spricht für die Organisation (es sei denn, die Krise ist so groß, dass ein Krisen-Call-Center eingerichtet werden muss, so dass mehrere geschulte Kommunikationsprofis akut den vielen Anrufern und Mailschreibern Auskunft erteilen). Der Krisenstab organisiert alle Maßnahmen. Hierfür sollten die technischen Notwendigkeiten in einem Raum (War Room) vorhanden sein. Im Krisen-Log werden alle Aktivitäten samt den Uhrzeiten, der zuständigen Person, der erwünschten und der schließlich erzielten Wirkung protokolliert. Das kann entscheidend wichtig sein für spätere juristische Auseinandersetzungen.
Selbstredend sollten die Verantwortlichen persönliche Beziehungen zu den wichtigsten Journalisten in der Region pflegen. Zudem schützt ein profundes Störfall- und Krisenmanagement vor Rückschlägen und Reputationsverlusten. Entsprechend wird ein Krisenhandbuch entwickelt oder ergänzt bzw. aktualisiert. Das Corporate Wording kann Teil davon sein. Schwierige Situationen sollten jährlich oder spätestens nach zwei Jahren geübt und durchgespielt werden.
All dies verbessert die Kultur, die Produkt- und Prozessqualität sowie die Perzeption des Krankenhauses von innen und von außen. Alle Anspruchsgruppen sind idealerweise gut über die Stärken, die Besonderheiten, die Erfolge und die Menschen des Klinikums informiert. Denn vertrauen kann man nur jemandem, den man kennt. Das Krankenhaus sollte Wert darauf legen, möglichst viele komplett überzeugte Frauen und Männer – Fans – in den eigenen Reihen zu haben. Diese Identifikation überträgt sich auf die Patienten und deren Angehörige. In Krisensituationen schützen nicht die zufriedenen, sondern nur die begeisterten Menschen die Organisation.
Prof. Dr. Matthias Michael, Gründer der Deutschen Gesellschaft für Reputationsmanagement und der Agentur Dr. Michael & Partner, berät und unterstützt Krankenhausträger seit mehr als 20 Jahren in allen Fragen der Reputation, der Strategie, der Kultur, der Kommunikation, des Services und des Störfall- und Krisenmanagements