10 Punkte für eine positive Wahrnehmung in der Öffentlichkeit, bei den eigenen Mitarbeitern, der Politik, den Investoren und Bewerbern – Faktoren eines Erfolgsmodells aus Deutschland

Teil 1: Haltung und Werte

Internationale Marktführer und Dax-Konzerne locken High Potentials mit ihren großen Marken, mit weltweiten Aufstiegs-Chancen, Accelaratoren, Führungskräfteprogrammen und hohen Gehältern. Auch der Mittelstand hat Möglichkeiten, die besten Nachwuchskräfte zu gewinnen und an sich zu binden, wenn er seine Qualitäten herausstellt, die ihn angenehm unterscheiden von Großunternehmen. Nachfolgend zehn Möglichkeiten einer positiven Differenzierung.

1. Familienwerte geben Sicherheit.

Mittelständler sind oft Familienunternehmen, bisweilen mit einem Firmenoberhaupt aus der Gründerfamilie. Solche Betriebe handeln meist anders als managementgetriebene Unternehmen. Es geht ihnen mehr um Bodenständigkeit, Dauerhaftigkeit und Solidität. Mit den Erträgen werden Rücklagen zur Stärkung der Finanzkraft gebildet. Maximierte Ausschüttungen widersprechen dieser Logik. Viele familiengeführte Unternehmen haben hohe Eigen­kapital­quoten, das schützt sie und gibt ihnen Sicherheit, auch in stürmischen Zeiten. Solide Finanzen gehören zum internationalen Erfolgsmodell „German Mittelstand“.

Der Mittelstand kann auch mit Werten punkten, beispielsweise mit Verlässlichkeit, Ehrlichkeit, Achtsamkeit bzw. sozialem Engagement. Heimatverbundenheit dokumentieren viele Mittelständler an ihren Produktionsorten: Wer sich hier beim Bürgerengagement großzügig zeigt, wird die wichtigen lokalen Anspruchsgruppen immer auf seiner Seite haben. Außerdem entscheidend: Die Beschäftigten spüren, dass sie bei einem intrinsisch guten Unternehmen arbeiten, sie fühlen sich ihrer Firma persönlich verbunden, sie werben in ihrem Umfeld dafür und schützen auf diese Weise den Betrieb vor Angriffen von außen. Das ist mithin gelebte Krisenprävention.

2. Der Börsenrummel interessiert nicht, es geht um die Wertsteigerung für die nächste Generation.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen mittelständischen Familienunternehmen und managementgeführten börsennotierten Konzernen ist der Blick auf die Zahlen. Mittelständler können es sich leisten, in einem Jahr viel Geld zu investieren und dabei im Ergebnis weniger gut auszusehen oder sogar einmal rote Zahlen zu schreiben, vor allem dann, wenn die Investitionen wichtig für die Zukunftsfähigkeit der Firma sind, beispielsweise beim Aufbau eines erstklassigen E-Commerce-Vertriebskanals. Das können börsennotierte Unternehmen nicht so einfach. Denn die Aktionäre erwarten Ausschüttungen, und die Gehälter der Manager sind in der Regel an den (kurzfristigen) Gewinn des Unternehmens gekoppelt. Deshalb denken angestellte Konzernmanager anders als Gründer-CEOs. Die einen sind auf schnelle gute Zahlen aus – schon wegen ihrer Vorstands-Boni -, die anderen auf eine beständige positive Wertsteigerung über Jahrzehnte. Die einen müssen alle drei Monate erstklassige Ergebnisse bringen, die anderen interessieren sich für die Entwicklung der Firma im Hinblick auf die eigenen Kinder und Kindeskinder.

3. Der Mittelstand kann sein Selbstverständnis erfolgreich nach innen und außen leben.

Schnelle Entscheidungswege zeichnen Familienunternehmen und andere Mittelständler aus. Sie sind wichtiger denn je in dieser schnelllebigen Zeit, in der Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Märkte und Kundenbedürfnisse gefragt ist. Hinzukommen sollte ein persönliches und wertschätzendes Miteinander, das sich in vielen Kontakten und einer professionellen Kommunikation spiegelt – nach innen ebenso wie nach außen.

Mittelständler wollen sich nicht darstellen wie Konzerne, selbst dann nicht, wenn sie längst Konzernstrukturen haben. Im Gegenteil: Es gilt, keine Belege für die Stereotype von Silodenken und von Pfründesicherung innerhalb von Abteilungen zu liefern, wenn also nur noch für den eigenen kleinen Rahmen, die eigenen Abteilungsmitarbeiter, -inhalte und -budgets gearbeitet wird. So etwas fällt im Mittelstand schnell auf. Wer so handelt, passt nicht ins Personalgefüge.

4. Talente nutzen den schnelleren Fahrstuhl nach oben.

Ein großer Vorteil des Mittelstands gegenüber Konzernen ist die Geschwindigkeit, mit der Karrieren ermöglicht werden. Wer bei mittelgroßen Firmen auffällt, kann binnen weniger Jahre in die Unternehmensführung vorstoßen. Im Handel gibt es beispielsweise Aufstiege vom Auszubildenden zum Filialleiter, Bezirksleiter, Einkaufsleiter, Auslands-Geschäftsführer, Vorstandsmitglied. Das ist in der Großindustrie kaum denkbar.

Geschwindigkeit ist auch ein Erfolgsfaktor beim Anpassen an Kundenbedürfnisse: First Mover haben Vorteile gegenüber dem Wettbewerb. Um aber neue Services und Produkte als erster anbieten zu können, brauchen Unternehmen kurze Entscheidungswege, Verantwortungsübernahme und Mut. Hier macht sich eine Atmosphäre verdient, in der es eine fluide interne Kommunikation gibt und Beschäftigte und Teamleiter jederzeit bei Abteilungsleitern und beim Unternehmensleiter vorsprechen können.

In mittelständischen Unternehmen kann sich niemand verstecken. Faulpelze fallen ebenso auf wie Überflieger. Jeder wird wahrgenommen und gefördert (idealerweise jedenfalls). Die Vorgesetzten und Personalabteilungen wissen genau, wenn sie es mit einem herausragenden Mitarbeiter zu tun haben, der überall anheuern könnte, der ambitioniert ist, weiterkommen will und das Zeug dazu hat. Solche ehrgeizigen und wertvollen Kolleginnen und Kollegen, die so genannten Key Talents, sind schnell wieder verschwunden, wenn sie nicht besonders gefördert werden. Natürlich können sie im Mittelstand noch schneller Verantwortung übernehmen und sich beweisen als im Konzern. Diese meist weniger als fünf Prozent der Beschäftigten müssen identifiziert und an das Unternehmen gebunden werden. Oder sie werden nach ein paar Jahren Abwesenheit zurückgeholt, dann allerdings wohl mit deutlich mehr Verantwortung als bei ihrem Weggang. Denn solche zielstrebigen und qualifizierten Menschen lassen sich kaum über einen Zeitraum von 30 Jahren im Unternehmen halten. Aber wenn sie sich wohl fühlen, charakterlich passen und die Firmenphilosophie leben, sollten sie über Jahrzehnte hinweg freundschaftlich oder beratend begleitet werden. Schließlich kennen sie den Betrieb, die Branchenthemen, den Wettbewerb, die Produkte und Services, die Stärken und Chancen des jeweiligen Unternehmens.

Idealerweise erkennen mittelständisch geprägte Firmen ihren Führungsnachwuchs schon vor deren ersten Arbeitstag. Aber spätestens im ersten Jahr der Beschäftigung sollte ein Unternehmen einem Key Talent deutlich signalisieren, wie es sie oder ihn wertschätzt und binden möchte. Das kann durch Belohnungen bzw. Incentives und Herausforderungen geschehen, solche Menschen sind auch nicht unempfindlich gegenüber Lohnerhöhungen und Beförderungen und den damit verbundenen höheren Verantwortungen. Aber entscheidend für sie sind die Perspektive und das beständige Gefühl, etwas zu lernen, etwas Sinnvolles zu tun, sich mit ihren Leidenschaften und Stärken einzubringen und dafür geschätzt und gemocht zu werden.

5. Die Besonderen und die besonders Serviceorientierten kommen weiter.

Firmen, die anders sind als ihr Wettbewerb, fallen auf. Wer mehr Service bietet, wird zufriedenere Kunden haben. Mittelständler haben oft ihre Nische gefunden. Sie unterscheiden sich mit ihren Produkten und Diensten von Großunternehmen – und, wenn sie es richtig machen, auch vom Markt. Wenn ein Taxifahrer neben seinem Fahrdienst auch noch Ausgehtipps parat hat, die besten Restaurants kennt, Familien bei Angeboten für den Sport mit den Kindern weiterhelfen kann und sicher und zuverlässig eine Ladung Gold von A nach B bringen kann, dann wird sich das in der jeweiligen Klientel schnell herumsprechen. Die Kreativen und besonders Dienstorientierten werden erfolgreicher sein als die Auswechselbaren und Gelangweilten.

Mit den Buzzwords „disruptiv“ und „Disruption“ werden Geschäftsmodelle und Ideen geadelt, die einer Branche neue Wege weisen. Die Digitalisierung und der technische Fortschritt werden dazu meist effektiv eingesetzt. Uber, Paypal und Tesla sind Beispiele – und sie haben alle klein, gleichsam als Mittelständler, angefangen.

6. Beste Kundenurteile schaffen Vertrauen.

Auch früher freuten sich Unternehmen über Kundenlob. Aber weder wurde es intern noch extern besonders dargestellt. Heute ist das anders: Ob „bester Arbeitgeber“ oder „abwechslungsreichste Kantine“, ob „serviceorientiertester Branchenteilnehmer“ oder „Testsieger bei Stiftung Warentest“, ob „Partner des FSC“ oder beste Bewertungen auf kununu – alles hilft. Allerdings darf nichts erfunden, gelogen oder auch nur durch Weglassen hingebogen sein.

Marken schaffen Vertrauen durch Urteile unabhängiger Dritter, die sie als qualitativ hochwertig und die Produkte als ihren Preis wert darstellen. Mittelständler können solche Urteile anregen, entwickeln und kreativ nach innen sowie in der Außenwahrnehmung einsetzen. Diese Art der wahrhaftigen Kommunikation wirkt zudem moderner als die (wenig glaubwürdigen) Werbekampagnen vieler Konzerne es sind.

7. Organisches Wachstum ist langfristig gesünder als Mergers&Akquisitions.

Viele Firmenübernahmen scheitern. Entweder passen die Kulturen der beiden Unternehmen nicht zusammen. Oder die Geschäftsführer können nicht miteinander. Oder die Mitarbeiter sind verunsichert, jeder hat Angst um seinen Job und konzentriert sich aufs Nichtauffallen. Oder die neuen Beschäftigten des übernommenen Betriebes werden gemoppt, deren Produkte voreilig aussortiert. Es entsteht ein unsinniger Wettbewerb innerhalb des Unternehmens darum, was bestehen bleibt, was abgewickelt wird – und alles in einer Atmosphäre von Furcht, Ohnmacht und Nervosität.

Viele mittelständische Unternehmen sind nicht verdammt zum schnellen Wachstum wie mancher börsennotierte Konzern. Organisch vergrößert sich ein Unternehmen üblicherweise langsamer, was Vorteile hat, die sich gut darstellen lassen: Neue Standorte oder Produktionserweiterungen werden nach den Bedürfnissen des Unternehmens maßgeschneidert. Es kommt nicht zu kulturellen Auseinandersetzungen zwischen der übernehmenden und der übernommenen Firma. Das expandierende Unternehmen kann sich seine neuen Beschäftigten selbst aussuchen, muss keine unbekannten „Altbestände“ weiter beschäftigen

Wenn eine Expansion, beispielsweise ins Ausland, aus eigenen Mitteln finanziert wird, macht sich das Unternehmen unabhängig von kurzfristig orientierten Finanzinvestoren. Die meisten mittelständischen Unternehmen denken und handeln richtigerweise so.

8. Beschäftigte können Berufsleben und Privates charmant vereinbaren.

Die so genannte Work-Life-Balance ist wichtig für jeden Arbeitnehmer. Für die jüngeren Generationen hat sie eine weit größere Bedeutung als eine besondere Entlohnung. Die 20- bis 40-jährigen wollen einer Arbeit mit Sinn nachgehen, sie wollen sich identifizieren können mit den Produkten und Leistungen ihrer Firma. Hier ist eine professionelle interne Kommunikation gefragt.

Mittelständische Unternehmen können sich differenzieren vom Wettbewerb, wenn sie dokumentieren, wie wichtig ihnen dieser Ausgleich von Privatleben und Arbeit ist. Angebote wie eine Kinderkrippe oder -betreuung, die Hilfe eines Pflegeberaters, das Kümmern um eine Arbeitsstelle auch für den Partner der umworbenen Fachkraft, flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit zum Homeoffice sind mögliche Angebote, die beide Seiten, das Unternehmen und der Angestellte, für sich nutzen können. All dies werden künftig Selbstverständlichkeiten sein, jedenfalls für Fachkräfte im Projektmanagement, im Marketing und in der Administration.

9. Betriebsräte und Gewerkschaften sind Partner des Managements.

Noch immer gibt es Unternehmen, die Betriebsräte und Gewerkschaften nicht als Errungenschaft der betrieblichen Mitbestimmung verstehen, sondern als Gegner des Managements, die vieles verteuern und der Entwicklung des Betriebs im Weg stehen. Dieses Denken gehört auf den Müllhaufen der Firmengeschichte. Moderne Unternehmen pflegen eine selbstverständliche und gute Partnerschaft mit den Mitarbeitervertretungen. Bei vielen mittelständischen Firmen ist das so. Auch dieses Thema können sie nach innen und nach außen als Wert und Zeichen für Arbeitnehmerfreundlichkeit nutzen.

Wer versucht, Betriebsräte zu verhindern, schädigt seine Reputation nachhaltig und macht sich unattraktiv für wichtige Zugänge. Die Belegschaft wird skeptisch werden und eher Dienst nach Vorschrift machen als sich mit Ideen und Leidenschaft für die Firma einzusetzen.

10. Der interne Umgang prägt das Ansehen nach außen.

Idealerweise kommen die Beschäftigten eines Unternehmens gern an die Arbeit, weil sie sich einbringen können in den Erfolg ihrer Firma und weil sie freundliche Menschen treffen, deren Urteile sie schätzen, von denen sie lernen und mit denen sie gemeinsam interessante Projekte umsetzen – zum Wohl des Unternehmens und seiner Kunden. Dafür sind eine Kultur des Teilhabens und des diskussionsfreudigen Austausches wichtig.

Genau dieses Miteinander funktioniert in vielen kleineren und mittelgroßen Firmen in Deutschland. Da kümmert sich der Vorgesetzte rührend um die Anliegen der Mitarbeiter. Er begreift sich als Förderer seiner Leute, will deren Stärken stärken und sie entsprechend ihrer Erfahrungen, Begabungen und Wünsche einsetzen. Diese achtsame Art des Förderns und Teilens fehlt mitunter in großen Unternehmen, wenn Beschäftigte das Gefühl haben, sie seien leicht auswechselbar und eigentlich eine Belastung für den Arbeitgeber.

Eine Firma sollte im Sinne eines guten Unternehmensbürgers wertvoll sein für die Gesellschaft – und sie sollte dies auch belegen können. Mittelständler können ihren Beschäftigten und der Gesellschaft etwas zurückgeben, sie mithin teilhaben lassen am Erfolg. Heute wird oft von Nachhaltigkeit gesprochen, wenn eigentlich nur Fürsorge und Achtsamkeit gemeint sind, die in vielen Firmen seit Generationen gelebt werden. Diese Nachhaltigkeit umfasst vier Dimensionen:

  • eine wirtschaftlich gute Substanz, die sich im Geschäftsmodell und den Erfolgen artikuliert,
  • ein soziales Engagement, sowohl für die eigenen Beschäftigten als auch für die Belange der Zulieferer, gegebenenfalls auch der Kunden sowie für die Bedürfnisse der Nachbarschaft oder der jeweiligen Standort-Kommune,
  • ökologische Aktivitäten sowie Umweltbewusstsein und Ressourcenschutz, die über das Normalmaß hinausreichen,
  • und die so genannte gute Unternehmensführung oder Corporate Governance, die Dialog mit allen Anspruchsgruppen und rechtskonformes sowie ethisch vorbildliches Handeln meint.

Bei all diesen Faktoren können Mittelstandsunternehmen den Konzernen voraus sein. Meist sind sie schon recht weit, aber sie kommunizieren es nicht professionell, was bedeutet, dass Möglichkeiten nicht genutzt werden, um den guten Ruf und damit die Geschäftsgrundlagen auszubauen.

Herzlich, Ihr

Prof. Dr. Matthias Michael, Präsident der Deutschen Gesellschaft für Reputationsmanagement

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